Liderii HR au capacitatea de a construi o cale noua si durabila catre succesul companiilor prin transformarea modelelor de lucru, cu un impact major asupra talentelor din cadrul organizatiei

Conferinta Gartner ReimagineHR a avut loc in perioada 11-12 septembrie, la Londra, Marea Britanie, in cadrul careia participantii au avut acces la cele mai recente analize Gartner HR special concepute pentru a ajuta liderii HR sa fie pregatiti sa raspunda viitoarelor provocari din domeniul in care activeaza. Fiecare dintre cele 8 sesiuni paralele au avut focus pe zonele specifice si problematica fiecarui rol din cadrul functiei de HR dintr-o organizatie.

Ca punct major pe parcursul conferintei a fost discursul de deschidere ce a avut ca subiect deblocarea performantei angajatilor, apoi prezentarile pe tema masurarii eficacitatii investitiilor in bunastarea membrilor echipei, despre cum va arata un lider de recrutare de talie mondiala in 2024, precum si cea referitoare la construirea unui loc de munca inter-generational plin de energie intr-un cadru fragmentat. De asemenea, a fost subliniat modul in care liderii DEI (diversity, equity, and inclusion) se pot apropia ca mod de gandire de directorii financiari pentru a gestiona diversitatea ca resursa, modul in care trebuie abordate semnele timpurii ale esecului managerului, discutandu-se, de asemenea, si despre modul in care IA generativa va afecta forta de munca.

Gartner Keynote: Deblocarea performantei umane printr-un leadership indraznet al resurselor umane

Ca raspuns la perturbarile extreme din ultimii trei ani, organizatiile au demonstrat o inovatie si o capacitate de raspuns remarcabile. HR a fost deschizator de drumuri in transformarea modelelor de lucru, imbratisand flexibilitatea fortei de munca si sporind responsabilitatea pentru bunastarea si echitatea angajatilor. In deschiderea conferintei Gartner, Anna Krasniewska, Group Vice President, Gartner si Brent Cassell, Vice President, Advisory, Gartner, au explorat modul in care liderii din domeniul resurselor umane vor continua cu indrazneala sa incurajeze schimbarea si inovatia la cote remarcabile – extrapoland ceea ce oamenii, sistemele si tehnologiile pot realiza – fara riscul de perturbare extrema care conduce la schimbari comportamentale extreme.

Idei esentiale

  • „Rolul liderului HR poate creste si deveni mai influent: 70% dintre liderii HR spun ca au mai multe oportunitati de impact.”
  • „Liderii din domeniul resurselor umane au acum un moment oportun pentru a redefini si remodela modul in care se desfasoara activitatea, dar se confrunta cu intrebarea: Este cumva imprudent sa continuam sa fim indrazneti, sa contestam conventiile atunci cand fortele externe nu ne mai forteaza mana?”
  • „Pentru a deveni indrazneti zi de zi, este nevoie ca liderii de resurse umane nu doar sa ia masuri, ci sa se pregateasca – sa creeze in fiecare zi conditiile pentru a depasi cu incredere si in mod competent limitele atunci cand este necesar.”
  • „Exista trei componente cheie pentru a construi acest element de sustinere a indraznelii de zi cu zi: construirea stabilitatii, initierea increderii si avansul constant.”

o Organizatiile care ofera stabilitate fortei de munca inregistreaza o crestere cu 61% a implicarii angajatilor.

o In organizatiile care ofera incredere creste efortul discretionar al angajatilor cu 39%

o In cadrul organizatiilor care sunt cele mai bune in a merge mai departe, renuntand la mentalitatile si procesele existente, este de 10 ori mai probabil ca angajatii sa declare ca organizatia lor permite inovarea

  • Angajatii din organizatiile care imbratiseaza aceste componente ale caracterului indraznet de zi cu zi au sanse de 6 ori mai mari de a inregistra performante crescute.

Masurarea eficacitatii investitiilor in well-being

In pofida investitiilor continue in programele de bunastare (well-being), doar 32% din totalul liderilor responsabili de recompense cred ca organizatia lor face o treaba buna evaluand eficacitatea acestor investitii. In prezentarea sa, Brent Cassell, Vice President, Advisory, Gartner, a impartasit modul in care cele mai bune organizatii evalueaza impactul programelor lor de bunastare asupra angajatilor lor, asupra rezultatelor obtinute de acestia si a rezultatelor afacerii.

Idei esentiale

  • „Doar 29% dintre angajatii europeni raporteaza ca sunt bine din punct de vedere fizic; 33% dintre angajatii europeni declara ca sunt bine mental.”
  • „92% din totalul liderilor responsabili de recompense raporteaza bugete de well-being constante sau in crestere, in ciuda presiunilor economice.”
  • „Imbunatatirea starii de bine a angajatilor le poate creste implicarea cu pana la 60% si le poate creste intentia de a ramane in compania lor cu pana la 11%.”
  • „Liderii responsabili de recompense pot demonstra valoarea bunastarii prin trei pasi:

o Masurarea a patru dimensiuni distincte pentru a aduce in atentie eficienta well-being: adoptie, satisfactie, bunastare si rezultate.

o Crearea unui cadru de masurare bazat pe cele patru dimensiuni distincte: surprinderea intregului traseu de adoptare, urmarirea in mod holistic a gradului de satisfactie, mentinerea pulsurilor de wellness simple si conectarea programelor cu rezultatele obtinute.

o Trecerea dincolo de date pentru a le transmite partilor interesate povestea valorii bunastarii cu metrici care vorbesc despre prioritatile lor de top.”

Construirea unui loc de munca inter-generational vibrant intr-un cadru fragmentat

Deblocarea intregului potential al unei forte de munca inter-generationale este din ce in ce mai dificila in contextul spatiului de lucru fragmentat de astazi. In aceasta sesiune, Rachael Marshall, Director, Advisory, Gartner, a explorat strategiile de adoptat pentru a construi coeziunea intre reprezentantii diverselor generatii si pentru a imbunatati performanta si gradul de retentie a fortei de munca.

Idei esentiale

  • „Forta de munca de astazi este multi-generationala si cuprinde patru generatii (Millennials, Gen X, Boomers si Gen Z); organizatiile trebuie sa se indrepte catre o forta de munca inter-generationala cu o mai buna coeziune intre diferitele generatii.”
  • „Coeziunea echipei se refera la usurinta cu care reprezentantii diverselor generatii sunt capabili sa colaboreze si sa impartaseasca cunostintele intre ei si in care toti angajatii se simt ca o parte importanta a echipei.”
  • „Toate generatiile raporteaza o coeziune scazuta a echipei – de fapt, generatia care raporteaza cele mai inalte niveluri de coeziune a echipei sunt Millennials si doar 29% sunt de acord.”
  • „Coeziunea echipei mareste de peste doua ori procentul celor care raporteaza o intentie mare de a ramane si, de asemenea, dubleaza procentul de angajati care au performante optime.”
  • „Pentru a creste coeziunea echipei formate din reprezentanti ai mai multor generatii, liderii de management al talentelor ar trebui sa faca trei lucruri:

o Sa sustina echipele sa creeze in comun norme pentru a permite o mai buna colaborare si mai multa vizibilitate

o Sa faciliteze stabilirea de conexiuni prin crearea de oportunitati de invatare reciproca care construiesc conexiuni intre angajatii de varsta diferita si permit transferul de cunostinte si abilitati

o Sa ofere beneficii incluzive si sa evalueze modul in care acestea sunt comunicate angajatilor pentru a creste relevanta beneficiilor si a imbunatati perceptia de corectitudine.”

Provocarile globale ale liderilor de recrutare in 2024

Intrucat volatilitatea angajarii si lipsa de talente raman la cote obisnuite, liderii de recrutare isi dezvolta abordarea pentru a conduce performanta functiei lor in moduri mai sustenabile. In aceasta sesiune, Saikat Chatterjee, Senior Director, Advisory, Gartner, a discutat despre tendintele cheie pentru care liderii de recrutare se pregatesc in 2024 si pe viitor.

Idei esentiale

  • „Printre fortele cheie care dirijeaza tendintele viitoare de recrutare se numara lipsa de talente, preocuparile privind recesiunea, asteptarile legate de evolutia talentelor, presiunile salariale, automatizarea si IA generativa, munca de la distanta si epuizarea recrutorilor.”
  • „In 2024, liderii de recrutare trebuie sa dezvolte practici durabile pentru a recruta talente in scopul sustinerii initiativelor de crestere.”
  • „Pentru a obtine rezultate de business, liderii de recrutare trebuie sa se concentreze pe patru lucruri in 2024:

o Branding-ul experientei angajatului

o Preluarea controlului asupra prognozei continue

o Dezvoltarea unei strategii de activare a recrutorului

o Influentarea fluxului de talente diverse”

  • „56% dintre candidati spun ca experienta lor la locul de munca este la fel de importanta ca plata si beneficiile. Drept urmare, in 2024, liderii de recrutare vor trebui sa implementeze branding-ul experientei, care creste gradul de constientizare a experientei de zi cu zi la locul de munca.”
  • „In prezent, doar 22% dintre liderii de recrutare au spus ca au vizibilitate asupra nevoilor de angajare ale companiei pentru acest an; recrutarea in viitor trebuie sa aiba o prognoza continua, mai degraba decat sa astepte sa primeasca o prognoza de la liderii de afaceri.”

Gandeste ca un CFO: cum liderii DEI pot conduce cu autoritate si gestiona diversitatea ca resursa

Liderii DEI (diversity, equity, and inclusion) au sarcina de a oferi mai mult cu mai putine resurse, in timp ce opereaza in medii economice si corporative din ce in ce mai dificile. Pe masura ce directorii generali si consiliile de administratie se concentreaza pe rezultatul final, iar unii angajati se opun initiativelor DEI, liderii DEI trebuie sa devina sustinatori si mai puternici pentru pozitiile pe care le ocupa si pentru ei insisi. In aceasta sesiune, Jane Alancheril, Senior Director, Advisory, Gartner, a impartasit modul in care liderii DEI pot gandi mai mult ca directorii financiari pentru a gestiona resursele si a-si prioritiza propriul timp si consumul de energie pentru a-si maximiza eficienta functionala si personala.

Idei esentiale

  • „Liderii DEI au raportat ca principalele provocari cu care s-au confruntat in acest an sunt: lipsa responsabilitatii liderilor de afaceri pentru rezultatele DEI, puterea limitata de a lua decizii care conduc la rezultate DEI, precum si eforturile DEI ineficiente si necoordonate la nivelul intregii organizatii.”
  • „Pentru a conduce mai eficient eforturile DEI intr-un mediu marcat de incertitudine, sefii DEI pot adopta trei lectii de la directorii financiari:

o Aratati cum DEI minimizeaza riscul organizational.

o Cantariti investitiile DEI dupa impactul lor asupra intregii organizatii.

o Concentrati-va pe ipotezele care stau la baza convingerilor jucatorilor principali.”

  • „Eforturile DEI sunt esentiale pentru atenuarea diferitelor tipuri de risc organizational; de exemplu, cand vine vorba de retentia talentelor, 40% dintre angajati ar lua in considerare sa paraseasca organizatia daca nu pot avea incredere in ei pentru a-si indeplini angajamentele DEI.”
  • „Liderii DEI trebuie sa masoare valoarea investitiilor individuale in DEI; in timp ce 96% dintre organizatii desfasoara cursuri axate pe DEI, mai putin de jumatate dintre participanti le raporteaza ca fiind oarecum satisfacatoare.”
  • In loc sa urmareasca o implicare larga in problemele DEI, liderii DEI ar trebui sa foloseasca maparea puterii pentru a dezvolta relatii cu sustinatorii potriviti pentru o anumita problema si pentru a-si consolida influenta.

Abordarea semnelor timpurii ale esecului managerului

Managerii sunt expusi unui risc mai mare de performanta insuficienta, ceea ce poate avea un impact negativ asupra rezultatelor membrilor echipelor lor. In aceasta sesiune, Vitorio Bretas, Director, Advisory, Gartner, a impartasit cum sa identifice „indicatorii de avertizare timpurie” care pot identifica managerii cel mai expusi riscului.

Idei esentiale

  • „48% dintre managerii organizatiilor sunt expusi riscului de esec.”
  • „Un manager este considerat a fi expus riscului de esec daca echipa sa a fost inconsecventa in atingerea obiectivelor de afaceri in ultimele 12 luni si daca exista o lipsa de incredere in capacitatea managerului de a conduce echipa catre succes.”
  • „Angajatii managerilor care sunt expusi riscului de esec au cu 11% mai putine sanse de a avea performante inalte si de trei ori mai multe sanse sa-si doreasca sa paraseasca organizatiile.”
  • „Cei patru predictori de top ai esecului managerului sunt:

o Lipsa constientizarii de sine a managerului

o Absenta empatiei angajatilor

o Interactiuni neproductive ale managerului cu subordonatii sai directi

o Alinierea gresita a propriei activitati cu obiectivele personale ale organizatiei si ale angajatului”

  • „Organizatiile pot obtine o reducere cu 43% a procentului de manageri care risca sa esueze abordand cu succes primii patru predictori.”

Cum va afecta IA generativa forta de munca?

Discutiile din ce in ce mai ample in jurul IA generative determina o atentie reinnoita asupra capacitatii IA de a inlocui lucratorii si a transforma locurile de munca, inclusiv in HR. In aceasta sesiune, Helen Poitevin, Distinguished VP Analyst, Gartner, a examinat valoarea de business a IA si intersectia acesteia cu talentul si abilitatile.

Idei esentiale

  • „Angajatii ingrijorati ca IA le poate prelua activitatile de la locurile de munca au cu 27% mai putine sanse sa ramana in organizatia lor actuala anul viitor decat angajatii fara nicio ingrijorare cu privire la impactul IA asupra locurilor de munca.”
  • „Organizatiile ar trebui sa evalueze oportunitatile pentru IA la nivel de portofoliu – care ia in considerare contextul afacerii si volumele de cereri – mai degraba decat la nivel de activitate sau sarcina de lucru.”
  • „Impactul IA asupra locurilor de munca va fi inegal; in functie de modul in care este utilizata IA, aceasta are capacitatea de a remodela roluri, de a crea roluri noi, de a reproiecta alte roluri si de a retrage unele roluri.”
  • „Atunci cand IA este folosita doar pentru castiguri rapide si eficienta operationala, probabilitatea automatizarii locurilor de munca creste, inclusiv in cadrul HR. Noi roluri apar, totusi, atunci cand IA este folosita in moduri transformatoare pentru a schimba produse sau servicii sau pentru a transforma experienta clientilor.”
  • „Liderii din domeniul resurselor umane pot intreprinde trei actiuni atunci cand planifica impactul IA generative asupra locurilor de munca:

o Aveti in vedere un rol activ — Decideti unde alegeti sa utilizati IA

o Monitorizarea rolurilor — Fiti gata sa le reproiectati sau sa creati roluri noi

o Mapati portofoliul — Anticipati provocarile unice ale talentelor.”