O discuție cu Silviu Hotăran este întotdeauna un bun prilej de a reflecta asupra unor lucruri importante și de a învăța. Cel puțin, aceasta este impresia mea după această întâlnire. Despre confort și curaj, despre tehnicieni și manageri, precum și despre rolul componentei emoționale în business, aflați din acest interviu cu Silviu Hotăran.

ITChannel: Aţi schimbat tehnologia pe oameni. Este mai greu sau mai uşor?

Silviu Hotăran: Este mai frumos, cel puţin pentru momentul acesta. Pasiunea mea numărul unu în clipa de faţă este aceea de a lucra cu oamenii şi este pasiunea pe care am descoperit-o cu aproximativ 20 de ani în urmă. Mi-aduc aminte şi acum de conversaţia aceea care a avut ca rezultat poziţia mea de director general al Ciel, pe care nu mi-am dorit-o, dar care m-a ajutat să-mi descopăr pasiunea  aceasta; pasiune pe care am cultivat-o şi la Microsoft, și care a ajuns la un moment dat să fie cea mai importantă în viața mea.

ITC: Mass media promovează multe stereotipuri privind antreprenorii, începând cu imaginea afacerii începute în garaj – vedeți pe Zuckerberg, Bill Gates. Cum ne influențează aceste poveşti ale oamenilor de succes, atunci când ne gândim să ne lansăm propria afacere?

S.H.: Eu nu cred în stereotipuri. Desigur, fiecare poveste de succes este impresionantă, putem învăţa ceva din fiecare. Dar eu nu am un model idilic, nu vreau să fiu precum cineva anume, vreau să fiu ca mine. Este foarte important ca tot ceea ce ni se întâmplă să adaptăm la ceea ce suntem, într-un process continuu de autocunoaştere. Această dorinţă de a experimenta lucruri noi, inclusiv prin antreprenoriat, este o etapă a procesului de autocunoaştere. Dar este nevoie de curaj pentru a o realiza.

ITC: Ai nevoie de curaj pentru a renunţa la confortul unei cariere corporatiste, pentru a-ți lansa propria afacere?

S.H.: Când ieşi din zona de confort, evident, nu ieşi doar de dragul de a ieşi. Mie mi-au trebuit doi ani pentru a mă pregăti pentru plecarea de la Microsoft. A fost o decizie dificilă pentru mine, dar m-a sprijinit familia şi m-au sprijinit şi actualii mei colegi de la Gustav Käser. Dacă vrei un „call to action”, ieşi din zona de confort, dar ieşi cu un plan, pentru că dacă nu ai un plan, s-ar putea să nu-ţi placă ce ţi se întâmplă. O altă etapă este a cere feedback de la ceilalţi, și este nevoie de curaj şi pentru a face pasul acesta, deoarece nu se ştie ce afli. Şi evident că ceri feedback unor oameni care îţi sunt apropiaţi; ei îți vor spune lucrurilor pe nume, pentru că, nu-i așa, discuţiile cele mai intense le avem cu cei apropiaţi. Cu cât sunt mai mulţi acești apropiați, cu atât putem avea o oglindă mai completă a ceea ce suntem; desigur că nu o să fie cu miile sau cu sutele, dar dacă sunt vreo cinci, este suficient. Faţă de ei, trebuie să ai un alt tip de curaj şi aceasta este o a treia etapă importantă, nu neapărat în această ordine, în procesul de autocunoaştere, aceea de a te expune. După părerea mea, autoexpunerea, feedbackul şi experimentarea sunt cei trei paşi în autocunoaştere, care pot reprezenta, dacă facem acest lucru în mod conştient, un ciclu virtuos; că e plină viaţa noastră de cercuri vicioase.

ITC: De ce avem nevoie mai mult pe perioada acestei crize, de curaj sau de confort?

S.H.: Dacă ne uităm în jurul nostru, observăm că foarte mulţi oameni sunt în zona de confort, dar într-o zonă de confort inconfortabilă, în sensul că stau acolo, n-au curajul să iasă şi tot timpul blamează că ei nu pot face mai mult decât ceea ce fac din cauza contextului. Este o zonă de confort din punctul de vedere al lipsei de curaj de a ieşi de acolo, dar e o zonă în care nu te simţi bine. Puţine sunt zonele de confort în care chiar te simţi bine şi una dintre ele este cuşca de aur în care esti prins atunci când ai succes. Concepţia conform căreia, dacă ai ajuns într-un punct unde ai succes, trebuie să rămai acolo, nu îţi este deloc de ajutor. De ce nu încercăm să ne autodepăşim, să înlocuim poziţia defensivă cu cea ofensivă? În tehnologie îmi este mai uşor să explic; se întâmplă întotdeauna ca o tehnologie de succes să fie înlocuită după câţiva ani de tehnologiile inovatoare. Ce-ar fi dacă, în loc să încercăm să apărăm această tehnologie, să încercăm să ne-o depășim singuri, prin inovaţie. Acesta este curajul până la urmă, să poţi ieşi din zona de confort a propriului succes.

ITC: Pornind de la ideea de IT, este clar că tehnologia informaţiei ne-a schimbat viaţa, felul în care facem afaceri; cum trebuie să se schimbe oamenii pentru a putea ţine pasul?

S.H.: Mehrabian a venit cu această teorie a celor 3 numere, foarte controversate dealtfel: 55, 38, 7. El spunea aşa: atunci când vorbeşti în faţa unei audienţe, impactul tău este datorat 55% elementelor nonverbale, 38% vocii şi 7% cuvintelor. Fie că numarul este 55, fie 45, până la urmă este important de înţeles un lucru: sunt foarte importante elementele nonverbale, limbajul trupului, vocea, atunci când interacţionăm, dacă vrem ca acele cuvinte pe care le spunem să aibă impact asupra audienţei. Deci, ce ne facem cu tehnologia informaţiei, cu procentele 55, 38 şi 7? Ele nu dispar, pentru că avem videoconferinţe sau teleconferinţe, dar atunci când comunicăm prin email, sau blog, este evident că nu avem decât cei 7%. Care este impactul concret al lipsei acestor relaţii directe, incompletitudinea acelor elemente nonverbale? Când citesc un text, intru în contact doar cu cele 7%, adică cuvintele, iar restul îmi imaginez eu – „ce-o fi fost în mintea, în sufletul autorului şi ce a intenţionat să spună?”. Desigur, fiecare îşi imaginează altfel. Aici este, de fapt, provocarea pentru tehnologia informaţiei, pentru că în interacţiunea dintre oameni, că ne place, că nu ne place, cele 55% şi 38% sunt importante, iar în business contează mult componenta emoţională. Mai mult, sunt convins că această colaborare este mult mai importantă de atât. Astăzi, mai mult ca oricând, succesul nu poate fi obţinut de unul singur, ci în echipă, prin colaborare.

ITC: Care este varianta ideală pentru a avea o carieră de succes? Să fii specializat sau să ştii cât mai multe lucruri, din diverse domenii?

S.H.: Tehnologia informaţiei îţi dă o altă perspectivă asupra lumii, tocmai pentru că accesul la informaţia aceasta infinită îţi poate satisface curiozitatea. De aceea, experienţa pe care o capeţi în viaţă trebuie să-ţi lărgească fundaţia a ceea ce cunoşti. A învăţa este un lucru extrem de important pentru noi şi cu cât învăţăm mai mult, cu atât vedem mai mult, pentru că noi vedem ce cunoaştem; ce nu cunoaştem, nu vedem. Einstein spunea că imaginaţia este mai importantă decât knowledge, unde knowledge nu înseamnă cunoaşterea, ci baza de date pe care o avem. Adevărul este următorul – cu cât ştii mai multe, cu atât îţi dai seama cât mai ai de lucru, cât mai ai de invăţat. În clipa în care ai senzaţia că le ştii pe toate, călătoria s-a terminat pentru tine.

ITC: În ceea ce priveşte ideea de leadership, cum vedeți aceasta acum, din afara unei corporaţii?

S.H.: În IT sunt foarte mulţi oameni deştepţi, sunt foarte mulţi oameni cu IQ-ul foarte sus, însă, din păcate, cu probleme mari legate de inteligenţa emoţională, cu conectarea la ceilalţi, cu capacitatea de a lucra în echipă; sunt ego-uri foarte mari. Mulţi oameni din IT sunt foarte buni, ajung să fie cei mai buni din punct de vedere tehnic, administratori, programatori, sunt respectaţi şi apare problema – „pentru că e cel mai bun, trebuie să-l fac şef”. Următoarea întrebare care apare este – omul acela, care este cel mai bun programator, e potrivit de manager sau nu e? E o întrebare la care nici cei ce îşi doresc nu știu să răspundă, pentru că nu ştiu ce înseamnă să fii manager. Atunci când ajung în poziţia de manageri, gândesc că tot ei ar trebui să fie cei mai respectaţi din punct de vedere tehnic, tot ei trebuie să rezolve cele mai complicate probleme tehnice. În consecinţă, acea echipă nu face mai mult decât poate capul acelei persoane. E manager doar pe hârtie. Acest lucru se întâmplă foarte des în societatea românească. În corporaţii, managerul nu trebuie să se ocupe numai de cifre, ci să pună mare accent şi pe oamenii din jurul său. Managerul trebuie să înţeleagă că rolul său este de a creşte în jurul lui oameni cel puţin la fel de competenţi cum a fost el înainte, iar dacă nu face asta, înseamnă că nu este bun pentru această funcţie. Un manager bun nu se ocupă de micromanagement, chiar dacă îi place, el trebuie să lucreze cu oamenii din echipă, să delege. Ideea este să creşti oameni mai buni decât tine.

Interviu realizat de Camelia Cojocaru si Stefania Dinu